Στη λίστα των Top Companies for Leaders του 2009, των κορυφαίων επιχειρήσεων σε παγκόσμιο επίπεδο που αναπτύσσουν ηγέτες, συμπεριλαμβάνεται, για πρώτη φορά, μία ελληνική εταιρία, η Τιτάν. Μεταξύ των 25 top εταιριών ο όμιλος Τιτάν καταλαμβάνει την πρώτη θέση στην Ευρώπη και την όγδοη σε παγκόσμιο επίπεδο. Η λίστα είναι προϊόν μιας εμπεριστατωμένης έρευνας, της Global Top Companies for Leaders, που γίνεται σε όλον τον κόσμο, αφορά την ηγεσία στο πλαίσιο των επιχειρήσεων και διεξάγεται από την Hewitt Associates, εταιρία συμβούλων επιχειρήσεων, σε συνεργασία με το RBL Group και το περιοδικό «Fortune». Οι 25 εταιρίες που φιγουράρουν στη λίστα του «Fortune» είναι: IBM, Procter & Gamble, General Mills, McKinsey, ICICI Bank, McDonald’s, General Electric, Titan, China Mobile Communications Corp., Hindustan Unilever, Natura Cosmticos, Colgate Palmolive, TNT Hoofddrop, Deere & Company Moline, Whirlpool, 3M, Cargill, Olam Singapore, Eli Lill, PepsiCo Purchase, American Express, Lockheed Martin, Intel Santa Clara, Infosys Bangalore και Fedex Memphis. Στην έρευνα συμμετείχαν συνολικά 537 επιχειρήσεις από όλον τον κόσμο. Μια έγκριτη επιτροπή ανεξάρτητων κριτών, που αποτελούνταν από συγγραφείς, ακαδημαϊκούς και δημοσιογράφους, επέλεξε 25 εταιρίες που εφαρμόζουν τα καλύτερα συστήματα ανάπτυξης ηγετών σε διεθνή κλίμακα, λαμβάνοντας υπόψη την εταιρική κουλτούρα, τη φήμη και τις επιχειρηματικές επιδόσεις του κάθε οργανισμού σε μια περίοδο πέντε ετών.
Το κοινό μυστικό…
Στελέχη της Hewitt ανέφεραν, σχετικά με τη μελέτη, ότι το βασικό χαρακτηριστικό που διαφοροποιεί τις κορυφαίες επιχειρήσεις από τις υπόλοιπες είναι ότι συνέχισαν να επικεντρώνονται στην ανάπτυξη ηγετών στο εσωτερικό των επιχειρήσεών τους ακόμη και κατά τη διάρκεια της οικονομικής κρίσης. Τονίζουν, μάλιστα, ότι οι «σφικτοί» προϋπολογισμοί και οι μειωμένοι πόροι ανάγκασαν αυτές τις εταιρίες να σκεφτούν και να δράσουν πιο δημιουργικά σε ό,τι αφορά τα θέματα ηγεσίας, χωρίς ταυτόχρονα να χάσουν τη στόχευσή τους. Πράγματι, οι εταιρίες που βρίσκονται στην κορυφή έχουν ένα κοινό: ξέρουν καλά ότι η επένδυση στους υπαλλήλους τους δεν είναι μια πολυτέλεια, αλλά μια αναγκαιότητα. Ωστόσο, η καθεμιά εφαρμόζει το δικό της σύστημα ανάπτυξης ηγετών. Η IBM, για παράδειγμα, δίνει την ευκαιρία σε εκατοντάδες εργαζομένους της, κάθε χρόνο, να εργαστούν εκτός συνόρων για ένα μεγάλο χρονικό διάστημα, προκειμένου όλοι οι ηγέτες της να έχουν εμπειρία στις διεθνείς αγορές. Στην P&G τα υψηλόβαθμα στελέχη επιλέγονται από το εσωτερικό της. Μόνο το 5% είναι από την αγορά. Για τον λόγο αυτόν δίδεται ιδιαίτερη βαρύτητα στην κατάρτιση της νέας γενιάς ηγετών. Την ίδια τακτική χρησιμοποιεί και η McKinsey. Δίνει μεγάλη έμφαση στο mentoring, επιτρέποντας στον CEO της, Dominic Barton, να δαπανά το 60% του χρόνου του στην καθοδήγηση και την ανάπτυξη του προσωπικού του. Ο όμιλος Τιτάν καταρτίζει τα στελέχη του στις αρχές της σταδιοδρομίας τους με συνολικά 432 ώρες εκπαίδευσης αναπτύσσοντας στον μέγιστο βαθμό τις ηγετικές τους ικανότητες, ενώ η McDonalds… είδε με άλλο μάτι την εκπαίδευση των υψηλόβαθμων στελεχών. Δημιούργησε ένα Ινστιτούτο Ηγεσίας, στο οποίο καταρτίζονται όχι μόνο οι δικοί της leaders, αλλά περίπου 1.400 ηγέτες από την παγκόσμια αγορά, από επίπεδο διευθυντού και πάνω.

Τα 10 πιο δυσεύρετα επαγγέλματα για το 2010

Ταλέντα-εργαζόμενους δυσκολεύεται να βρει το 29% των εργοδοτών στην Ελλάδα, τη στιγμή που η ανεργία καλπάζει, αποκαλύπτει η «Έρευνα για την Έλλειψη Ταλέντων 2010» της Manpower, που πραγματοποιήθηκε για πέμπτη συνεχόμενη χρονιά σε 36 χώρες από όλο τον κόσμο και σε σύνολο 35.000 εργοδοτών. Η Ελλάδα συμμετείχε για τρίτη συνεχόμενη χρονιά, με αντιπροσωπευτικό δείγμα 750 εργοδοτών.
Σύμφωνα λοιπόν με τα αποτελέσματα της μελέτης, το ποσοστό των εργοδοτών που δυσκολεύεται να βρει υποψηφίους με τα προαπαιτούμενα προσόντα για τη σωστή λειτουργία των επιχειρήσεών τους ανέρχεται παγκοσμίως σε 31%. Στη χώρα μας, το αντίστοιχο ποσοστό ανέρχεται σε 29%, που σημαίνει ότι περίπου 1 στους 3 Έλληνες εργοδότες αντιμετωπίζει το συγκεκριμένο πρόβλημα. Παρότι το ποσοστό αυτό, στην Ελλάδα, για το 2010 εμφανίζεται μειωμένο κατά 8 ποσοστιαίες μονάδες σε σχέση με το 2009, υπερβαίνει κατά 6 ποσοστιαίες μονάδες τον αντίστοιχο δείκτη της περιφέρειας ΕΜΕΑ (Ευρώπη, Μέση Αντολή και Αφρική), ο οποίος για το 2010 φτάνει το 23% .
«Με το δείκτη της ανεργίας να σκαρφαλώνει σε διψήφια νούμερα, τα αποτελέσματα της έρευνα της Manpower φωτογραφίζουν για άλλη μια φορά το οξύτατο πρόβλημα που έχει δημιουργηθεί στην αγορά εργασίας: την ασυμφωνία ανάμεσα στις δεξιότητες που ζητούν οι εργοδότες σήμερα και σε εκείνες που διαθέτουν οι υποψήφιοι. Το αποτέλεσμα είναι ότι χιλιάδες θέσεις εργασίας στη χώρα μας και εκατομμύρια σε όλο τον κόσμο μένουν κενές, μια κατάσταση εξίσου δυσάρεστη για εργοδότες και υποψηφίους», επεσημαίνει η Δρ Βενετία Κουσία, διευθύνουσα σύμβουλος της Manpower.
Αυτό σημαίνει ότι μπορεί μέχρι τώρα οι εργοδότες να αναζητούσαν τον εργαζόμενο που θα ταίριαζε τέλεια στις απαιτήσεις μιας συγκεκριμένης θέσης, από εδώ και μπρος όμως θα χρειαστεί να αναζητήσουν τον εργαζόμενο που παρότι δεν ταιριάζει απόλυτα στο συγκεκριμένο εργασιακό προφίλ, εντούτοις έχει τη δυνατότητα, μέσω προγραμμάτων ανάπτυξης και εκπαίδευσης, να ανταποκριθεί στα ζητούμενά τους. «Είναι φανερό ότι οι επιχειρήσεις θα πρέπει να διευρύνουν την αναζήτησή τους, περιλαμβάνοντας σε αυτήν κατηγορίες ατόμων που μέχρι πρότινος δεν είχαν σκεφτεί: υποψήφιοι προερχόμενοι από κλάδους που σταδιακά φθίνουν, υποψήφιοι που διαμένουν μακριά από τον τόπο όπου εντοπίζεται η ζήτηση, νεοεισερχόμενοι στην αγορά εργασίας, καθώς και ήδη εργαζόμενοι στην επιχείρηση, οι οποίοι θα αναλάβουν νέους εργασιακούς ρόλους», τονίζει η Δρ Κουσία.
Τα 10 πιο δυσεύρετα επαγγέλματα για το 2010
To σημαντικότερο έλλειμμα της ελληνικής αγοράς εργασίας, όπως διαπιστώνεται από την έρευνα της Manpower, εντοπίζεται στα στελέχη πωλήσεων, ειδικότητα η οποία καταλαμβάνει την πρώτη θέση στην κατάταξη, για δεύτερη συνεχή χρονιά. Ανισορροπία ανάμεσα στην προσφορά και στη ζήτηση στελεχών εμφανίζει και ο χώρος της εξυπηρέτησης και υποστήριξης πελατών, μία ειδικότητα που κάνει φέτος την επανεμφάνισή της στην 10η θέση της λίστας. Αντίθετα, η ασυμφωνία προσφοράς-ζήτησης στις διευθυντικές θέσεις του χώρου των πωλήσεων, που είχε παρατηρηθεί την προηγούμενη χρονιά, φαίνεται πως έχει ξεπεραστεί, δεδομένου ότι η συγκεκριμένη ειδικότητα απουσιάζει από τα φετινά αποτελέσματα.
Στην κορυφή της παγκόσμιας κατάταξης με τις θέσεις που οι εργοδότες δυσκολεύονται περισσότερο να καλύψουν είναι και φέτος οι ίδιες ειδικότητες με πέρυσι: οι εξειδικευμένοι τεχνίτες, τα στελέχη πωλήσεων, οι τεχνικοί και οι πτυχιούχοι μηχανικοί.
Η έλλειψη ταλέντων στον κόσμο
Σε παγκόσμιο επίπεδο, η Ιαπωνία με ποσοστό 76% καταλαμβάνει την πρώτη θέση ανάμεσα στις χώρες στις οποίες οι εργοδότες αντιμετωπίζουν τη μεγαλύτερη δυσκολία στην κάλυψη θέσεων εργασίας με κατάλληλους υποψηφίους. Ακολουθούν οι:  Βραζιλία (64%),  Αργεντινή (53%), Πολωνία (51%), Αυστραλία (45%), Χονγκ Κονγκ (44%) και  Μεξικό (42%). Λιγότερο έντονη είναι η έλλειψη ταλέντων στην Ιρλανδία (4%), τη Μεγάλη Βρετανία (9%), τη Νορβηγία (11%) και τις Ηνωμένες Πολιτείες (14%).
Οι μεγαλύτερες διαφορές στα αποτελέσματα της έρευνας το 2010 σε σύγκριση με τα αντίστοιχα του 2009 παρατηρούνται στη Ρουμανία (μείωση κατά 26%), στην Ταϊβάν (μείωση κατά 21%) και στη Νότιο Αφρική (μείωση κατά 19%).

Βιογραφικό, συνοδευτική επιστολή, συνέντευξη, δίκτυο γνωριμιών και εταιρίες συμβούλων τα «όπλα» των υποψηφίων για την αγορά εργασίας.

Σε περιόδους οικονομικής κρίσης η διαχείριση της καριέρας απαιτεί ακόμη μεγαλύτερη προσοχή, καθώς τα περιθώρια πιθανού λάθους είναι σαφώς πιο περιορισμένα. Η επόμενη κίνηση θα πρέπει να είναι προσεκτική και η όποια απόφαση να ζυγιστεί καλά. Από την άλλη πλευρά, το φαινόμενο των απολύσεων δεν είναι πλέον κάτι το ασυνήθιστο, άρα παρατηρούμε να υπάρχουν αξιόλογα στελέχη που βρίσκονται εκτός αγοράς εργασίας και που βέβαια επιθυμούν να επανενταχθούν. Σε κάθε περίπτωση, όμως, είναι σημαντικό οι υποψήφιοι (είτε βρίσκονται εντός είτε εκτός αγοράς) να κινούνται μεθοδικά και οργανωμένα, έτσι ώστε να διασφαλίσουν την επιτυχία στη συνέχεια της καριέρας τους. Το πρώτο βήμα είναι η σύνταξη ενός καλού βιογραφικού, με εμφανείς επαγγελματικούς στόχους και επιτεύγματα, που να τραβάει εύκολα το ενδιαφέρον του αξιολογητή, χωρίς να τον κουράζει. Μια συνοδευτική επιστολή, στην οποία θα προβάλλεται η εργασιακή εμπειρία και θα τονίζονται τα δυνατά σημεία του υποψηφίου, μπορεί να είναι ακόμη και η αφορμή για έναν αξιολογητή να ξεχωρίσει ένα βιογραφικό από τα άλλα. Παράλληλα, η εξασφάλιση συστάσεων είναι ένα σημαντικό «συν» για κάθε υποψήφιο που θέλει να κάνει τη διαφορά. Η ενεργοποίηση του δικτύου γνωριμιών μπορεί να φανεί πολύτιμη στην αναζήτηση εργασίας, ιδιαίτερα μάλιστα σε πιο δύσκολους καιρούς. Μέσω ενός τέτοιου δικτύου ο υποψήφιος ενημερώνεται για πιθανά ανοίγματα στην αγορά εργασίας, μαθαίνει πληροφορίες για εταιρίες σχετικά με τον τρόπο λειτουργίας, την κουλτούρα τους και την πραγματική τους θέση στην αγορά και κατατοπίζεται για τις εξελίξεις στον κλάδο του, νέα συστήματα, συστήματα αμοιβών κ.λπ. Έτσι έχει την ευκαιρία να είναι κοντά στην πραγματικότητα, να επιμορφώνεται κατάλληλα, ώστε να αποκτά περισσότερες δεξιότητες και να βελτιώνει το ανταγωνιστικό του πλεονέκτημα, ενώ παράλληλα ενισχύεται η συναίσθηση της πραγματικής του αξίας.
Η συνέντευξη
Κατά τη διάρκεια της συνέντευξης είναι σημαντικό ο υποψήφιος να μην προσπαθήσει να αποκρύψει τυχόν απόλυση (εάν υπάρχει) αλλά ούτε και να δικαιολογηθεί, βάζοντας τον εαυτό του σε αμυντική στάση. Σε καμία περίπτωση δεν είναι σωστό να κατηγορήσει τον πρώην εργοδότη του, εκφράζοντας έτσι την πικρία του ή να αποκαλύψει εμπιστευτικά στοιχεία για να δικαιολογήσει την απόλυσή του. Θα πρέπει, λοιπόν, να εστιάσει σε αντικειμενικά γεγονότα που οδήγησαν στην απομάκρυνσή του από την εταιρία και να μη διστάσει να δώσει τα απαραίτητα στοιχεία, ώστε να διευκολύνει τον υποψήφιο εργοδότη να πάρει συστάσεις που να υποστηρίζουν τα λεγόμενά του. Η ανοιχτή και ειλικρινής επικοινωνία μπορεί να αποτελέσουν ένα επιπλέον «συν» στη διαδικασία αξιολόγησής του.
Εταιρίες συμβούλων
Ο ρόλος των εταιριών συμβούλων σε τέτοιες εποχές, λοιπόν, ενισχύεται σημαντικά για τους υποψηφίους. Στην πραγματικότητα, είναι πολύ πιο ασφαλές για τους ίδιους τους υποψηφίους να αναζητούν εργασία μέσα από μια αξιόπιστη εταιρία επιλογής στελεχών. Πολλές θέσεις δεν ανακοινώνονται απευθείας στην αγορά εργασίας, για διάφορους λόγους, ενώ παράλληλα η καθοδήγηση και η πληροφόρηση που λαμβάνουν από τον αρμόδιο σύμβουλο συντελούν στην καταλληλότερη επιλογή, ειδικά σε μια δύσκολη περίοδο, όπως αυτή που διανύουμε. Ένας σύμβουλος μπορεί να προσφέρει εναλλακτικές προτάσεις στον υποψήφιο και να τον βοηθήσει να τις αξιολογήσει καλύτερα, με βάση τις δεξιότητες, την εμπειρία αλλά και τις ανάγκες του καθώς επίσης να τον ενημερώσει για την εξέλιξη και την κίνηση της αγοράς εργασίας. Τέλος, η αναζήτηση μέσω συμβούλου εξασφαλίζει την εχεμύθεια, για αυτό και πολλά στελέχη δεν αισθάνονται ασφάλεια να εκτίθενται απευθείας στην αγορά εργασίας. Έτσι, παρατηρούμε ολοένα και περισσότερο υποψηφίους να μην απευθύνονται απευθείας σε εταιρίες, όσο δυνατό brand name και αν έχουν, αλλά να εμπιστεύονται την υποψηφιότητά τους αποκλειστικά και μόνο σε εταιρίες επιλογής στελεχών.

Η σημασία των ημερομηνιών

Κάθε ανθοπώλης χαίρεται όταν πλησιάζουν ημέρες όπως του Αγίου Βαλεντίνου ή η γιορτή της μητέρας επειδή οι καταναλωτές έχουν “διδαχθεί” πως τέτοιες στιγμές πρέπει να αγοράζουν λουλούδια και άλλα δώρα. Πλήθος κόσμου λοιπόν κατακλύζει, τις ίδιες ημέρες κάθε χρόνο τα καταστήματα, προς μεγάλη ικανοποίηση όλων των εμπόρων.

Εμπνευσμένοι από αυτό το γεγονός αρκετοί επιχειρηματίες έχουν προσπαθήσει να πολλαπλασιάσουν τις ευτυχισμένες (ειδικά για τους ίδιους) στιγμές με την καθιέρωση επιπρόσθετων εορτών όπως του πατέρα, του παππού κ.λπ. Δυστυχώς γι’ αυτούς όμως, οι μέχρι σήμερα προσπάθειες δεν έχουν αποδώσει τα αναμενόμενα, καθώς η κοινή γνώμη απέδειξε για άλλη μια φορά ότι δεν χειραγωγείται τόσο εύκολα όσο νομίζουν μερικοί.

Ακολουθώντας (και όχι οδηγώντας) τον πελάτη

Έτσι, αρχίζει σιγά σιγά να αναπτύσσεται μια αντίστροφη σχολή που υποστηρίζει ότι, αντί να “εκπαιδεύσουμε” το κοινό σε νέες συμπεριφορές θα πρέπει να αξιοποιήσουμε τις δυνατότητες προσωπικής επικοινωνίας που μας προσφέρει το Internet για να προσαρμόσουμε εμείς την εμπορική πολιτική μας στον δικό του τρόπο σκέψης

.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα αυτής της νέας τάσης αποτελεί η περίπτωση ενός αμερικανικού εστιατορίου το οποίο έστειλε πέρυσι ένα διαφημιστικό email σε 1.966 “opt in” αποδέκτες, προσφέροντας ειδική έκπτωση σε όσους το τύπωναν και επισκέπτονταν το κατάστημα στις 15 Απριλίου.

Ο ευφυής εστιάτορας γνώριζε ότι την ημέρα εκείνη η εμπορική κίνηση είναι πάντοτε μηδαμινή, καθώς αποτελεί την καταληκτική προθεσμία υποβολής των φορολογικών δηλώσεων. Μετά λοιπόν από τον πανικό της τελευταίας στιγμής, οι περισσότεροι εργαζόμενοι προτιμούν να ξεκουράζονται στο σπίτι τους, αφήνοντας άδεια τα εστιατόρια, τους κινηματογράφους και κάθε άλλο δημόσιο χώρο.

Χάρη όμως σε αυτή την πρωτοποριακή ιδέα (“χαλαρώστε με ένα καλό γεύμα και επωφεληθείτε από την προσφορά μας”), το κατάστημα κατάφερε να αποφύγει τις επιπτώσεις της νεκρής μέρας, γεμίζοντας ασφυκτικά και αποδεικνύοντας για άλλη μια φορά την αξία του συνδυασμού μιας πρωτότυπης ιδέας με τη χρήση νέων δικτυακών επιχειρηματικών πρακτικών όπως το e-mail marketing.

Η επιτυχία δεν χρειάζεται πάντοτε την υψηλή τεχνολογία

Τεχνικές όπως αυτή που περιγράφηκε παραπάνω δεν έχουν τίποτε το μαγικό ή το εντυπωσιακό και μπορούν να υιοθετηθούν από πολλές επιχειρήσεις χωρίς τη χρήση ιδιαίτερα προχωρημένης τεχνολογίας ή περίτεχνων καλλιτεχνικών δημιουργημάτων. Αρκεί ένα απλό μίγμα φαντασίας (για να προτείνεις κάτι διαφορετικό), υπομονής (για να συγκεντρωθούν και να καταχωρηθούν οι email διευθύνσεις) και ευαισθησίας (για να νιώσεις την ψυχοσύνθεση και τις ανάγκες του πελάτη).

Οι απλές, ευκολονόητες και πραγματικά συμφέρουσες προσφορές προς τον πελάτη είναι πάντοτε “καταδικασμένες” να επιτύχουν. Και όπως μας έδειξε το παραπάνω παράδειγμα, ακόμη και μια πολύ μικρή επιχείρηση μπορεί άνετα να τις συνδυάσει με τη χρήση του Internet, ωφελώντας τόσο τους καταναλωτές όσο και τα κέρδη της.

Μια από τις πιο πολυακουσμένες μεθόδους δημιουργικής σκέψης, επίλυσης προβλημάτων και ανάπτυξης εργασιών, είναι η μέθοδος του Brainstorming.

Ο «καταιγισμός ιδεών», όπως μεταφράζεται το όνομα της μεθόδου στη γλώσσα μας, ουσιαστικά εφαρμόζεται με την ανεμπόδιστη συνεισφορά του μεγίστου αριθμού ιδεών, από όσο το δυνατόν περισσότερους συμμετέχοντες σε ένα meeting!

Η μέθοδος του Brainstorming διανύει ήδη την όγδοη δεκαετία της ζωής της, αλλά παραμένει πάντα «φρέσκια» και δημιουργική…

Α. Τρεις είναι οι βασικοί κανόνες της επιτυχημένης και αποτελεσματικής χρήσης της μεθόδου:

1. Οι συμμετέχοντες πρέπει να ενθαρρύνονται να συνεισφέρουν με όσες περισσότερες ιδέες μπορούν, ακόμα και με τις πιο «εξωπραγματικές»! Για τη συγκεκριμένη μέθοδο, καμία ιδέα δεν είναι φτωχή ή άχρηστη (στο κάτω-κάτω θυμηθείτε ότι οι μεγαλύτερες ανακαλύψεις ξεκίνησαν από τις πιο απίθανες ιδέες…)
2. Απαγορεύεται –ΑΥΣΤΗΡΑ- η οποιαδήποτε κριτική στις ιδέες που ακούγονται, μέχρι να τελειώσει η παράθεση τους. Εκτός από την αρνητική κριτική, απαγορεύεται και η «θετική». Η οποιαδήποτε κριτική μειώνει τη συμμετοχή, ή προσαρμόζει μια -πιθανώς μεγάλη- ιδέα στα σημερινά μέτρα και περιορισμούς της ομάδας (ας μην ξεχνάμε επίσης ότι κανείς δεν θα ήθελε να τον περιγελάσουν…)
3. Οι συμμετέχοντες πρέπει να ενθαρρύνονται να χτίσουν ο καθένας πάνω στις ιδέες του άλλου. Να τροποποιούν την προηγούμενη ιδέα, προσθαφαιρώντας επιμέρους στοιχεία. Με αυτό τον τρόπο δημιουργούν ιδιαίτερους συνδυασμούς, προάγοντας τη σκέψη σε ενδιαφέροντα μονοπάτια…

Β. Συμβουλές για τη σωστότερη και αποδοτικότερη χρήση της μεθόδου του Brainstorming είναι οι:

- Ο ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΗΣ: Ο ρόλος του συντονιστή είναι συγκεκριμένος. Θέτει τα όρια, διευκολύνει τη συζήτηση, δίδει το λόγο στους συμμετέχοντες (ή αφαιρεί το λόγο όταν κρίνουν μια ιδέα) και στο τέλος ανακεφαλαιώνει. Το μόνο που δεν επιτρέπεται να κάνει, είναι να εκφράσει άποψη ή να μεροληπτεί.
- Ο ΓΡΑΜΜΑΤΕΑΣ: Επίσης συγκεκριμένος είναι και ο ρόλος του γραμματέα. Καταγράφει τις ιδέες και τα αποτελέσματα της συζήτησης (μπορεί ακόμα και να χρησιμοποιεί ένα flip chart), ενώ -εκ των υστέρων- κοινοποιεί τα πρακτικά σε όλους τους συμμετέχοντες. Εκφράζει ελεύθερα την άποψη του και συμμετέχει ενεργά στη συζήτηση.
- Η ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΤΟΥ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ: Η ακριβής περιγραφή του προβλήματος, επιτρέπει σε όλους να μείνουν «εντός θέματος» και στη συζήτηση να μην ξεφύγει από τον επιθυμητό προορισμό.
- Ο ΑΡΙΘΜΟΣ ΤΩΝ ΣΥΜΜΕΤΕΧΟΝΤΩΝ: Δεν πρέπει να συμμετάσχουν πάνω από 8-10 άτομα στην διαδικασία. Σε περιπτώσεις ύπαρξης πολυπληθών ομάδων, απλώς χωριστείτε σε 2 ή περισσότερες υποομάδες και -εκ των υστέρων- αλληλοενημερωθείτε για τα αποτελέσματα των συζητήσεων σας.
- Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ: Δύο είναι τα στάδια εφαρμογής της μεθόδου. Το πρώτο στάδιο συνίσταται στον καθορισμό των κριτηρίων, βάσει των οποίων -εκ των υστέρων- μια ιδέα θα αξιολογηθεί. Τα κριτήρια πρέπει να είναι σαφή, συγκεκριμένα, εύκολα μετρήσιμα και συμφωνημένα από όλους τους συμμετέχοντες. Το δεύτερο στάδιο αφορά την αξιολόγηση της κάθε ιδέας υπό το σχετικό βάρος του κάθε κριτηρίου. Π.χ. μπορεί να υπάρχουν πρωτεύοντα και δευτερεύοντα κριτήρια επιλογής.
- Η ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΟΛΩΝ: Ενθαρρύνετε τη συμμετοχή όλων, ακόμα και των πιο ντροπαλών μελών. Απευθύνετε τους ερωτήσεις όπως: «εσύ τι πιστεύεις ότι θα μπορούσε να γίνει στη συγκεκριμένη περίπτωση;» ή «ποιά η γνώμη σου σχετικά με το πως θα έπρεπε να χειριστούμε την κατάσταση;»

Πολλοί από εμάς, έχουν ακούσει τις «ξενόφερτες» φράσεις: «dress to success!» και «if you want a job like your bosses, dress like your boss!».

Ας μην αναρωτιόμαστε για το κατά πόσο οι προηγούμενες προτάσεις είναι σωστές, καθώς και για το ότι δεν θα έπρεπε να ασχολούμαστε τόσο με το «image» αλλά με την ουσία…

Ακολουθείστε τα βήματα που παρατίθενται:
Α. Άνδρες

- Προτιμήστε τους πιο συντηρητικούς χρωματισμούς κοστουμιών, ιδίως μάλιστα αν πρέπει να έχετε επαφή (εντός και εκτός της επιχείρησης σας) με επαγγελματίες υψηλά ιστάμενους στην ιεραρχία, καθώς και με άτομα μεγαλύτερης ηλικίας ή μεγαλύτερης «νοοτροπίας». Ιδανικά χρώματα είναι: το μαύρο, το γκρι σε όλες του τις αποχρώσεις και το σκούρο μπλε. Αυτά και μόνον αυτά. Αν μάλιστα είστε και σχετικά νέοι ηλικιακά, αυτά τα χρώματα θα σας προσθέσουν παραπάνω χρόνια, πράγμα που το χρειάζεστε.
- Ας έχετε στο μυαλό σας το καφέ κοστούμι ως πιο «σπορ» επιλογή και οπωσδήποτε απορρίψτε τις λοιπές χρωματικές ή στιλιστικές επιλογές (μοβ, λαμέ, …)
- Το μοναδικό χρώμα του πουκαμίσου που (ιδίως) οι μεγαλύτερες ηλικίες από τη δική σας θεωρούν ως ενδεδειγμένο, είναι το άσπρο (επιπρόσθετο όφελος, το ότι ταιριάζει με όλα τα προηγούμενα χρώματα κοστουμιών και με όλες τις γραβάτες σας, ενώ η φθορά του αργεί να φανεί). Αγοράστε μερικά καλά άσπρα πουκάμισα…
- Τα λίγα άλλα χρώματα υποκαμίσων που μπορείτε να χρησιμοποιήσετε, είναι το ανοικτό γαλάζιο και το ανοικτό γκρι. Αποφύγετε ακρότητες όπως τα μαύρα, πράσινα, σκούρα ροζ και γενικά τα έντονα χρώματα.
- Οι ρίγες, θα σας προσθέσουν χρόνια. Προτιμήστε τις, αν όντως το χρειάζεστε.
- Επιλέξτε γραβάτες που να δένουν με το χρώμα του κοστουμιού σας. Προτιμήστε τις μονόχρωμες, ή το πολύ αυτές με δύο χρώματα. Αποφύγετε τα κάθε λογής σχέδια, καθώς και τα έντονα και πολλά χρώματα.
- Επενδύστε από τα «κομμάτια» της γκαρνταρόμπας σας, χρήματα σε καλά ζευγάρια παπούτσια και φροντίστε τα επιμελώς. Εννοείται βέβαια ότι τα παπούτσια, η ζώνη και η τσάντα σας, πρέπει να έχουν το ίδιο χρώμα…
Β. Γυναίκες

- Εν αντιθέσει με τους άντρες, έχετε την δυνατότητα επιλογής και πιο ευχάριστων και περισσότερων χρωματικών συνδυασμών. Προτιμήστε όμως τα παλ και όχι τα έντονα χρώματα, καθώς το να προκαλείτε, δεν θα λειτουργήσει θετικά.
- Επιλέξτε τα ταγιέρ (φούστα – μπλούζα ή παντελόνι – μπλούζα, πάντα στο ίδιο χρώμα). Σας προσθέτουν χρόνια και κύρος.
- Προσέξτε τις κοντές φούστες και τα έντονα ντεκολτέ. Απορροφούν και αποσπούν τη σκέψη των αρρένων συνομιλητών σας και με τίποτα δεν προάγουν την επαγγελματική σας εικόνα. Για την ακρίβεια, πετυχαίνουν το αντίθετο αποτέλεσμα, καθώς δείχνουν προσπάθεια επίτευξης στόχου με «πλάγια» μέσα…
- Τα στενά παντελόνια και η εκτεθειμένη κοιλιά, όσο και αν είναι «της μόδας», δεν ταιριάζουν σε μία επαγγελματία.
- Πάντα να θυμάστε ότι το σωστό make up είναι αυτό που δεν φαίνεται. Αποφύγετε τα έντονα και τα βραδινά χρώματα βαψίματος.
Γ. Και τα δύο φύλλα

- Αφήστε τα jeans και τα αθλητικά παπούτσια για άλλες περιστάσεις και όχι για το χώρο εργασίας σας, ακόμα και αν πολλοί συνάδελφοι τα επιλέγουν. Ας κάνετε και εδώ τη διαφορά…
- Αποφύγετε τα δυνατά αρώματα, καθώς θα ενοχλήσουν αρκετούς.
- Μην επιλέξετε πολλά, φανταχτερά και ακριβά κοσμήματα, καθώς και ακριβά ρούχα που αφήνουν διάχυτη μία αίσθηση επίδειξης εκ μέρους σας.
- Προσέξτε να διατηρείτε την αναπνοή σας δροσερή και φροντίστε καθημερινά την προσωπική σας υγιεινή.

Πριν από μερικά χρόνια η ιδέα της κυκλοφορίας του adbook σε cd, μολονότι εύκολο να πραγματοποιηθεί, δεν αποτελούσε για την Direction θέμα συζήτησης, για τον λόγο ότι οι έως τότε διαθέσιμες τεχνολογικά λύσεις δεν κάλυπταν τους σκοπούς που εξυπηρετεί η συγκεκριμένη έκδοση.

Πέρυσι, για πρώτη χρονιά, μέσω της τεχνολογίας του e-na και προκειμένου να μεγιστοποιηθεί η χρηστικότητα της έντυπης έκδοσης του οδηγού, εξασφαλίσαμε για όλους τους αναγνώστες (φανατικούς χρήστες του adbook) μία ηλεκτρονική έκδοση που όχι μόνο δεν καταργεί, αλλά βασίζεται στην έντυπη έκδοση του οδηγού, ενώ παράλληλα δίνει τη δυνατότητα αξιοποίησης όλων των στοιχείων που περιέχει με τον καλύτερο δυνατό – ηλεκτρονικό τρόπο.

Να επισημάνουμε κάποιες από τις χαρακτηριστικές λειτουργίες που επωφελείται κανείς με τη χρήση της ηλεκτρονικής έκδοσης του οδηγού:
- Αυτόματη αναζήτηση και επεξεργασία των στοιχείων.
- Περιήγηση στα περιεχόμενα μέσω hyperlinks.
- Χρήση rich media και weblinks κατά την περιήγηση στα directories και τις καταχωρίσεις του οδηγού.
- Σημειώσεις στις σελίδες του.
- Press clippings που μπορεί κανείς να εκτυπώσει και αποστείλει με ηλεκτρονικό τρόπο.

Διευκρινίζουμε ότι το cd rom που περιλαμβάνει όλο τον οδηγό σε ηλεκτρονική, διαδραστική μορφή εμπεριέχει επίσης και την ενότητα των BEST OF, όπου παρουσιάζονται οι καλύτερες διαφημιστικές δημιουργίες του 2009, συνδεδεμένες ηλεκτρονικά με τα αντίστοιχα video, αρχεία ήχου και weblinks ανά κατηγορία, ενώ όλες οι διαφημιστικές καταχωρίσεις είναι web-linked.

Ηλεκτρονική και έντυπη, η πιο αξιόπιστη και χρηστική πηγή πληροφόρησης για τον χώρο της επικοινωνίας και του μάρκετινγκ είναι το adbook!

Σχετικά με το adbook

Ημερομηνία πρώτης έκδοσης: 1993
Μέσος αριθμός σελίδων: 1.200
Κυκλοφορία: 8.000
Αναγνωσιμότητα μέσου τεύχους: 8 άτομα
Αναγνωσιμότητα: 64.000 αναγνώστες

Η αναζήτηση εργασίας είναι χωρίς αμφιβολία μία αρκετά επίπονη και συγχρόνως χρονοβόρα διαδικασία. Ακόμη πιο δύσκολο, ωστόσο, είναι η αναζήτηση μιας εργασίας που να σχετίζεται με τις σπουδές μας, με τα όνειρά μας, με «αυτό που θέλουμε να γίνουμε όταν μεγαλώσουμε». Ένα ερώτημα  είναι πώς θα βρούμε τη δουλειά που θέλουμε, ιδιαίτερα αυτήν την εποχή που οι εταιρίες έχουν παγώσει τις προσλήψεις ή που ελάχιστες θέσεις προκηρύσσονται; Αυτό που συνιστώ στους φοιτητές και γενικότερα στα νεαρά άτομα που ξεκινούν τώρα την καριέρα τους είναι, κατ’ αρχάς, να μην απογοητεύονται και κυρίως να μην εγκαταλείπουν τα όνειρά τους παρά τις οποιεσδήποτε πιέσεις που μπορεί να δεχθούν. Ακόμη, η μεθοδικότητα και η συστηματική αναζήτηση αυξάνουν σημαντικά την πιθανότητα να βρεθούν στην επιθυμητή εργασία. Είναι, τέλος, σημαντικό να κυνηγούν θέσεις που σχετίζονται με την ειδικότητά τους και ας μην είναι αυτή καθεαυτή η θέση που επιθυμούν.

Παραθέτω μερικές συμβουλές που μπορεί να βοηθήσουν τους νέους να βρουν την εργασία που θέλουν:
- Υπομονή και επιμονή: Η αναζήτηση μιας εργασίας που να σχετίζεται με τις δεξιότητες και την ειδικότητά μας είναι σαν την απώλεια βάρους. Θέλει χρόνο και επιμονή. Προτείνω να στέλνετε βιογραφικά σε καθημερινή βάση και να είστε επιμελείς. Μπορεί να πάρει μήνες ή και χρόνια μέχρι να βρείτε την ιδανική δουλειά.

- Αξιοποιήστε το Διαδίκτυο: Υπάρχουν πολλές ιστοσελίδες αναζήτησης εργασίας όπου μπορείτε να βρείτε αγγελίες τόσο για την εγχώρια όσο και για τη διεθνή αγορά. Πέρα από τις γνωστές ιστοσελίδες (Kariera, CareerBuilder, Monster, Skywalker κ.λπ.) υπάρχουν και αρκετές εξειδικευμένες, διεθνείς όμως, ιστοσελίδες που αφορούν συγκεκριμένες ειδικότητες. Αναζητήστε τις στο Google.

- Δεχθείτε μια θέση που να προσφέρει σημαντική εμπειρία και ας μην είναι η ιδανική: Το να δεχθείτε μια θέση που να μη σχετίζεται με τις σπουδές σας ή με τον τελικό σας στόχο δεν σημαίνει ότι έχετε εγκαταλείψει το όνειρό σας. Ξεκινήστε από κάπου που μπορεί να αναπτύξετε συγκεκριμένες δεξιότητες που θα χρειαστούν για να φτάσετε στον στόχο σας.

- Δεχθείτε μια θέση μερικής απασχόλησης ή ορισμένου χρόνου: Οι προσωρινές θέσεις εργασίας ή μερικής απασχόλησης πολλές φορές οδηγούν σε «μόνιμες» θέσεις. Επιπλέον, το να δεχθείτε μια θέση μερικής απασχόλησης ή ορισμένου χρόνου είναι ένας πολύ καλός τρόπος για να αποκτήσετε την πολυπόθητη εμπειρία που οι εταιρίες ζητούν να έχετε προκειμένου να σας προσλάβουν.

- Επεκτείνετε τον κύκλο σας (networking): Γνωρίστε ανθρώπους που ήδη εργάζονται στον χώρο που επιθυμείτε. Είναι ο ιδανικότερος τρόπος να διευρύνετε τον κύκλο επαφών σας και να ενημερώνεστε για νέες ευκαιρίες στον κλάδο σας. Συμμετέχετε σε ημερίδες, διαλέξεις και διάφορες σχετικές εκδηλώσεις όπου συγκεντρώνονται στελέχη του χώρου που σας ενδιαφέρει. Μην ξεχνάτε να φέρετε αντίγραφα του βιογραφικού σας ή και επαγγελματικές κάρτες.

Καλή επιτυχία. Και μην ξεχνάτε: μην εγκαταλείπετε τα όνειρά σας!

Α. ΣΤΑΔΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΩΝ ΑΤΟΜΩΝ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ:
D4 – Άτομο με μεγάλες ικανότητες και ισχυρή δέσμευση επίτευξης στόχου: Συνήθως πρόκειται για ένα έμπειρο στέλεχος, το οποίο γνωρίζει πολύ καλά τη δουλειά του, καθώς και την ικανότητα του να τη φέρει εις πέρας επιτυχώς. Στο αντικείμενο εργασίας του μάλιστα, μπορεί να είναι περισσότερο καταρτισμένος και από τον manager του.
D3 – Άτομο με μεγάλες ικανότητες και «κυμαινόμενη» δέσμευση επίτευξης στόχου: Είναι έμπειρο και ικανό άτομο, αλλά ίσως κάποιες φορές να στερείται αυτοπεποίθησης σχετικά με το να φέρει μόνο του εις πέρας το στόχο, ή μπορεί να στερείται κινήτρου για να κάνει τη δουλειά σωστά / γρήγορα.
D2 – Άτομο με κάποιες ικανότητες και χαμηλή δέσμευση επίτευξης στόχου: Το στέλεχος έχει αναπτύξει σχετικές με τη δουλειά δεξιότητες, αλλά δεν μπορεί να τη φέρει εις πέρας μόνο του. Συχνά, το καθήκον που του έχει ανατεθεί, είναι πιθανό να είναι καινούργιο για εκείνο.
D1 – Άτομο με χαμηλές ικανότητες και ισχυρή δέσμευση επίτευξης στόχου: Το στέλεχος σε γενικές γραμμές δεν διαθέτει τις απαιτούμενες για τη δουλειά ικανότητες, αλλά παρόλα αυτά διαθέτει αυτοπεποίθηση ή κίνητρο για να την αναλάβει.

Β. ΠΕΡΙΠΤΩΣΙΑΚΟ ΣΤΥΛ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ ΑΝΑΛΟΓΑ ΜΕ ΤΟ ΣΤΑΔΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΩΝ ΑΤΟΜΩΝ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ:
S1 – Telling / Directing: To εν λόγω στυλ μεταφράζεται σε υψηλό ενδιαφέρον για την επίτευξη των στόχων, αλλά χαμηλό για την σύσφιξη των σχέσεων. Ο ηγέτης καθορίζει τους ρόλους και τα καθήκοντα του υφισταμένου του και τα παρακολουθεί από κοντά. Ο ηγέτης λαμβάνει τις αποφάσεις και απλώς τις ανακοινώνει. Η επικοινωνία δεν είναι αμφίδρομη, αλλά ουσιαστικά γίνεται από πάνω προς τα κάτω. Το συγκεκριμένο στυλ εφαρμόζεται σε άτομα που τους λείπει μεν η εμπιστοσύνη στον εαυτό τους, αλλά είναι ενθουσιώδεις και δεσμεύονται για την επίτευξη στόχου. Συνήθως για να ξεκινήσουν θέλουν καθοδήγηση και επίβλεψη. Το συγκεκριμένο στυλ ηγεσίας ταιριάζει στους D1.
S2 – Selling / Coaching: To συγκεκριμένο στυλ μεταφράζεται σε υψηλό ενδιαφέρον για την επίτευξη των στόχων και υψηλό για την σύσφιξη των σχέσεων. Ο ηγέτης ακόμα καθορίζει τους ρόλους και τα καθήκοντα του υφισταμένου του, αλλά ζητά ιδέες και υποδείξεις από εκείνον. Ο ηγέτης συνεχίζει να λαμβάνει τις αποφάσεις, αλλά η επικοινωνία γίνεται πλέον αμφίδρομη. Το συγκεκριμένο στυλ εφαρμόζεται σε άτομα που έχουν κάποιες ικανότητες, αλλά τους λείπει η δέσμευση για την επίτευξη στόχου. Χρειάζονται καθοδήγηση και επίβλεψη, καθώς είναι ακόμα σχετικά άπειροι. Ακόμα, χρειάζονται υποστήριξη και έπαινο, για να χτίσουν την αυτοπεποίθηση τους. Σιγά-σιγά, εμπλέκονται στη διαδικασία λήψης αποφάσεων και δεσμεύονται για την επίτευξη των στόχων. Το συγκεκριμένο στυλ ηγεσίας ταιριάζει στους D2.
S3 – Participating / Supporting: To εν λόγω στυλ μεταφράζεται σε χαμηλό ενδιαφέρον για την επίτευξη των στόχων και υψηλό για την σύσφιξη των σχέσεων. Ο ηγέτης σιγά-σιγά εκχωρεί καθήκοντα στον υφιστάμενο του, αναφορικά με τις καθημερινές δραστηριότητες του δεύτερου. Ο ηγέτης τον διευκολύνει και συμμετέχει στις αποφάσεις, αλλά ο έλεγχος των δραστηριοτήτων περνά σιγά-σιγά στον υφιστάμενο. Το συγκεκριμένο στυλ εφαρμόζεται σε άτομα που έχουν ικανότητες, αλλά τους λείπει η εμπιστοσύνη στον εαυτό τους ή το κίνητρο. Δεν χρειάζονται μεγάλη καθοδήγηση και επίβλεψη, καθώς έχουν αναπτύξει τις ικανότητες τους. Χρειάζονται όμως υποστήριξη, για να ισχυροποιήσουν την αυτοπεποίθηση τους. Το συγκεκριμένο στυλ ηγεσίας ταιριάζει στους D3.
S4 – Delegating: To συγκεκριμένο στυλ μεταφράζεται σε χαμηλό ενδιαφέρον για την επίτευξη των στόχων και χαμηλό για την σύσφιξη των σχέσεων. Ο ηγέτης ακόμα καθορίζει τους ρόλους και τα καθήκοντα του υφισταμένου του, αλλά ο έλεγχος των δραστηριοτήτων περνά σιγά-σιγά στον υφιστάμενο. Ο υφιστάμενος ορίζει το πότε και που θα αναμειχθεί ο ηγέτης στις διαδικασίες. Το συγκεκριμένο στυλ εφαρμόζεται σε άτομα που έχουν και ικανότητες και δέσμευση. Είναι ικανοί και πρόθυμοι να εργαστούν μόνοι τους σε ένα project με λίγη επίβλεψη και υποστήριξη. Το συγκεκριμένο στυλ ηγεσίας ταιριάζει στους D4.

Ανακεφαλαιώνοντας, να θυμάστε ότι:
- Ανάλογα με το επίπεδο του υφισταμένου, αυτός που προσαρμόζεται είναι ο ηγέτης (ποτέ δεν συμβαίνει το αντίθετο)
- Το ηγετικό σας στυλ πρέπει να διαφέρει από υφιστάμενο σε υφιστάμενο, καθώς και από κατάσταση σε κατάσταση