Ταλέντα-εργαζόμενους δυσκολεύεται να βρει το 29% των εργοδοτών στην Ελλάδα, τη στιγμή που η ανεργία καλπάζει, αποκαλύπτει η «Έρευνα για την Έλλειψη Ταλέντων 2010» της Manpower, που πραγματοποιήθηκε για πέμπτη συνεχόμενη χρονιά σε 36 χώρες από όλο τον κόσμο και σε σύνολο 35.000 εργοδοτών. Η Ελλάδα συμμετείχε για τρίτη συνεχόμενη χρονιά, με αντιπροσωπευτικό δείγμα 750 εργοδοτών.
Σύμφωνα λοιπόν με τα αποτελέσματα της μελέτης, το ποσοστό των εργοδοτών που δυσκολεύεται να βρει υποψηφίους με τα προαπαιτούμενα προσόντα για τη σωστή λειτουργία των επιχειρήσεών τους ανέρχεται παγκοσμίως σε 31%. Στη χώρα μας, το αντίστοιχο ποσοστό ανέρχεται σε 29%, που σημαίνει ότι περίπου 1 στους 3 Έλληνες εργοδότες αντιμετωπίζει το συγκεκριμένο πρόβλημα. Παρότι το ποσοστό αυτό, στην Ελλάδα, για το 2010 εμφανίζεται μειωμένο κατά 8 ποσοστιαίες μονάδες σε σχέση με το 2009, υπερβαίνει κατά 6 ποσοστιαίες μονάδες τον αντίστοιχο δείκτη της περιφέρειας ΕΜΕΑ (Ευρώπη, Μέση Αντολή και Αφρική), ο οποίος για το 2010 φτάνει το 23% .
«Με το δείκτη της ανεργίας να σκαρφαλώνει σε διψήφια νούμερα, τα αποτελέσματα της έρευνα της Manpower φωτογραφίζουν για άλλη μια φορά το οξύτατο πρόβλημα που έχει δημιουργηθεί στην αγορά εργασίας: την ασυμφωνία ανάμεσα στις δεξιότητες που ζητούν οι εργοδότες σήμερα και σε εκείνες που διαθέτουν οι υποψήφιοι. Το αποτέλεσμα είναι ότι χιλιάδες θέσεις εργασίας στη χώρα μας και εκατομμύρια σε όλο τον κόσμο μένουν κενές, μια κατάσταση εξίσου δυσάρεστη για εργοδότες και υποψηφίους», επεσημαίνει η Δρ Βενετία Κουσία, διευθύνουσα σύμβουλος της Manpower.
Αυτό σημαίνει ότι μπορεί μέχρι τώρα οι εργοδότες να αναζητούσαν τον εργαζόμενο που θα ταίριαζε τέλεια στις απαιτήσεις μιας συγκεκριμένης θέσης, από εδώ και μπρος όμως θα χρειαστεί να αναζητήσουν τον εργαζόμενο που παρότι δεν ταιριάζει απόλυτα στο συγκεκριμένο εργασιακό προφίλ, εντούτοις έχει τη δυνατότητα, μέσω προγραμμάτων ανάπτυξης και εκπαίδευσης, να ανταποκριθεί στα ζητούμενά τους. «Είναι φανερό ότι οι επιχειρήσεις θα πρέπει να διευρύνουν την αναζήτησή τους, περιλαμβάνοντας σε αυτήν κατηγορίες ατόμων που μέχρι πρότινος δεν είχαν σκεφτεί: υποψήφιοι προερχόμενοι από κλάδους που σταδιακά φθίνουν, υποψήφιοι που διαμένουν μακριά από τον τόπο όπου εντοπίζεται η ζήτηση, νεοεισερχόμενοι στην αγορά εργασίας, καθώς και ήδη εργαζόμενοι στην επιχείρηση, οι οποίοι θα αναλάβουν νέους εργασιακούς ρόλους», τονίζει η Δρ Κουσία.
Τα 10 πιο δυσεύρετα επαγγέλματα για το 2010
To σημαντικότερο έλλειμμα της ελληνικής αγοράς εργασίας, όπως διαπιστώνεται από την έρευνα της Manpower, εντοπίζεται στα στελέχη πωλήσεων, ειδικότητα η οποία καταλαμβάνει την πρώτη θέση στην κατάταξη, για δεύτερη συνεχή χρονιά. Ανισορροπία ανάμεσα στην προσφορά και στη ζήτηση στελεχών εμφανίζει και ο χώρος της εξυπηρέτησης και υποστήριξης πελατών, μία ειδικότητα που κάνει φέτος την επανεμφάνισή της στην 10η θέση της λίστας. Αντίθετα, η ασυμφωνία προσφοράς-ζήτησης στις διευθυντικές θέσεις του χώρου των πωλήσεων, που είχε παρατηρηθεί την προηγούμενη χρονιά, φαίνεται πως έχει ξεπεραστεί, δεδομένου ότι η συγκεκριμένη ειδικότητα απουσιάζει από τα φετινά αποτελέσματα.
Στην κορυφή της παγκόσμιας κατάταξης με τις θέσεις που οι εργοδότες δυσκολεύονται περισσότερο να καλύψουν είναι και φέτος οι ίδιες ειδικότητες με πέρυσι: οι εξειδικευμένοι τεχνίτες, τα στελέχη πωλήσεων, οι τεχνικοί και οι πτυχιούχοι μηχανικοί.
Η έλλειψη ταλέντων στον κόσμο
Σε παγκόσμιο επίπεδο, η Ιαπωνία με ποσοστό 76% καταλαμβάνει την πρώτη θέση ανάμεσα στις χώρες στις οποίες οι εργοδότες αντιμετωπίζουν τη μεγαλύτερη δυσκολία στην κάλυψη θέσεων εργασίας με κατάλληλους υποψηφίους. Ακολουθούν οι:  Βραζιλία (64%),  Αργεντινή (53%), Πολωνία (51%), Αυστραλία (45%), Χονγκ Κονγκ (44%) και  Μεξικό (42%). Λιγότερο έντονη είναι η έλλειψη ταλέντων στην Ιρλανδία (4%), τη Μεγάλη Βρετανία (9%), τη Νορβηγία (11%) και τις Ηνωμένες Πολιτείες (14%).
Οι μεγαλύτερες διαφορές στα αποτελέσματα της έρευνας το 2010 σε σύγκριση με τα αντίστοιχα του 2009 παρατηρούνται στη Ρουμανία (μείωση κατά 26%), στην Ταϊβάν (μείωση κατά 21%) και στη Νότιο Αφρική (μείωση κατά 19%).

Σε περιόδους οικονομικής κρίσης η διαχείριση της καριέρας απαιτεί ακόμη μεγαλύτερη προσοχή, καθώς τα περιθώρια πιθανού λάθους είναι σαφώς πιο περιορισμένα. Η επόμενη κίνηση θα πρέπει να είναι προσεκτική και η όποια απόφαση να ζυγιστεί καλά. Από την άλλη πλευρά, το φαινόμενο των απολύσεων δεν είναι πλέον κάτι το ασυνήθιστο, άρα παρατηρούμε να υπάρχουν αξιόλογα στελέχη που βρίσκονται εκτός αγοράς εργασίας και που βέβαια επιθυμούν να επανενταχθούν. Σε κάθε περίπτωση, όμως, είναι σημαντικό οι υποψήφιοι (είτε βρίσκονται εντός είτε εκτός αγοράς) να κινούνται μεθοδικά και οργανωμένα, έτσι ώστε να διασφαλίσουν την επιτυχία στη συνέχεια της καριέρας τους. Το πρώτο βήμα είναι η σύνταξη ενός καλού βιογραφικού, με εμφανείς επαγγελματικούς στόχους και επιτεύγματα, που να τραβάει εύκολα το ενδιαφέρον του αξιολογητή, χωρίς να τον κουράζει. Μια συνοδευτική επιστολή, στην οποία θα προβάλλεται η εργασιακή εμπειρία και θα τονίζονται τα δυνατά σημεία του υποψηφίου, μπορεί να είναι ακόμη και η αφορμή για έναν αξιολογητή να ξεχωρίσει ένα βιογραφικό από τα άλλα. Παράλληλα, η εξασφάλιση συστάσεων είναι ένα σημαντικό «συν» για κάθε υποψήφιο που θέλει να κάνει τη διαφορά. Η ενεργοποίηση του δικτύου γνωριμιών μπορεί να φανεί πολύτιμη στην αναζήτηση εργασίας, ιδιαίτερα μάλιστα σε πιο δύσκολους καιρούς. Μέσω ενός τέτοιου δικτύου ο υποψήφιος ενημερώνεται για πιθανά ανοίγματα στην αγορά εργασίας, μαθαίνει πληροφορίες για εταιρίες σχετικά με τον τρόπο λειτουργίας, την κουλτούρα τους και την πραγματική τους θέση στην αγορά και κατατοπίζεται για τις εξελίξεις στον κλάδο του, νέα συστήματα, συστήματα αμοιβών κ.λπ. Έτσι έχει την ευκαιρία να είναι κοντά στην πραγματικότητα, να επιμορφώνεται κατάλληλα, ώστε να αποκτά περισσότερες δεξιότητες και να βελτιώνει το ανταγωνιστικό του πλεονέκτημα, ενώ παράλληλα ενισχύεται η συναίσθηση της πραγματικής του αξίας.
Η συνέντευξη
Κατά τη διάρκεια της συνέντευξης είναι σημαντικό ο υποψήφιος να μην προσπαθήσει να αποκρύψει τυχόν απόλυση (εάν υπάρχει) αλλά ούτε και να δικαιολογηθεί, βάζοντας τον εαυτό του σε αμυντική στάση. Σε καμία περίπτωση δεν είναι σωστό να κατηγορήσει τον πρώην εργοδότη του, εκφράζοντας έτσι την πικρία του ή να αποκαλύψει εμπιστευτικά στοιχεία για να δικαιολογήσει την απόλυσή του. Θα πρέπει, λοιπόν, να εστιάσει σε αντικειμενικά γεγονότα που οδήγησαν στην απομάκρυνσή του από την εταιρία και να μη διστάσει να δώσει τα απαραίτητα στοιχεία, ώστε να διευκολύνει τον υποψήφιο εργοδότη να πάρει συστάσεις που να υποστηρίζουν τα λεγόμενά του. Η ανοιχτή και ειλικρινής επικοινωνία μπορεί να αποτελέσουν ένα επιπλέον «συν» στη διαδικασία αξιολόγησής του.
Εταιρίες συμβούλων
Ο ρόλος των εταιριών συμβούλων σε τέτοιες εποχές, λοιπόν, ενισχύεται σημαντικά για τους υποψηφίους. Στην πραγματικότητα, είναι πολύ πιο ασφαλές για τους ίδιους τους υποψηφίους να αναζητούν εργασία μέσα από μια αξιόπιστη εταιρία επιλογής στελεχών. Πολλές θέσεις δεν ανακοινώνονται απευθείας στην αγορά εργασίας, για διάφορους λόγους, ενώ παράλληλα η καθοδήγηση και η πληροφόρηση που λαμβάνουν από τον αρμόδιο σύμβουλο συντελούν στην καταλληλότερη επιλογή, ειδικά σε μια δύσκολη περίοδο, όπως αυτή που διανύουμε. Ένας σύμβουλος μπορεί να προσφέρει εναλλακτικές προτάσεις στον υποψήφιο και να τον βοηθήσει να τις αξιολογήσει καλύτερα, με βάση τις δεξιότητες, την εμπειρία αλλά και τις ανάγκες του καθώς επίσης να τον ενημερώσει για την εξέλιξη και την κίνηση της αγοράς εργασίας. Τέλος, η αναζήτηση μέσω συμβούλου εξασφαλίζει την εχεμύθεια, για αυτό και πολλά στελέχη δεν αισθάνονται ασφάλεια να εκτίθενται απευθείας στην αγορά εργασίας. Έτσι, παρατηρούμε ολοένα και περισσότερο υποψηφίους να μην απευθύνονται απευθείας σε εταιρίες, όσο δυνατό brand name και αν έχουν, αλλά να εμπιστεύονται την υποψηφιότητά τους αποκλειστικά και μόνο σε εταιρίες επιλογής στελεχών.

Παρασκευή, 10 Ιουνίου 1977. Μια ημέρα συνηθισμένη. Για τη βιομηχανία της μόδας, εν τούτοις, η ημέρα εκείνη υπήρξε καθοριστικής σημασίας καθώς σημαδεύτηκε από την πρώτη συνάντηση δύο ανθρώπων η μελλοντική ένωση των οποίων θα δημιουργούσε τα επόμενα χρόνια ένα νέο αισθητικό φαινόμενο…

Ήταν λίγο πριν από τις 11 το πρωί όταν νεαρή γυναίκα, ντυμένη με μπεζ μεταξωτό πουκάμισο, φούστα του Υβ Σεν Λοράν και ξύλινα πέδιλα έβγαινε από το οικογενειακό κατάστημα στο Μιλάνο προκειμένου να επισκεφθεί το Διεθνές Σαλόνι Δερματίνων Ειδών που φιλοξενούσε η πόλη της. Της είχαν πει ότι σε ένα από τα περίπτερα κάποιος πουλούσε τσάντες παρόμοιες με αυτές που κοσμούσαν τη βιτρίνα του καταστήματός τους. Δεν άργησε να τον βρει. Βυθισμένη στις σκέψεις της ίσα που άκουσε μια φωνή να τη ρωτά:«Μπορώ να σας εξυπηρετήσω;». Γύρισε και είδε έναν ψηλό νεαρό με μαύρα μαλλιά, μπλε σακάκι και λευκό πουκάμισο. Στην αρχή δεν τον συμπάθησε: τον βρήκε αλαζόνα και ειρωνικό. Όπως φάνηκε, πάντως, η εντύπωση ήταν αμοιβαία…

Η αλήθεια είναι ότι η 29χρονη τότε Μιούτσια Πράντα και ο 31χρονοςΠατρίτσιο Μπερτέλι ήταν δύο άνθρωποι διαφορετικοί: σοφιστικέ, ιδεολογικά τοποθετημένη στην Αριστερά και με παρελθόν στο γυναικείο κίνημα εκείνη, ήταν παράλληλα η νεαρή κληρονόμος καταστήματος δερματίνων ειδών που προμήθευε την καλή κοινωνία του Μιλάνου, και όχι μόνο αυτή. Τραχύς, προερχόμενος από οικογένεια δικηγόρων εκείνος, στα 17 του μόλις χρόνια είχε ήδη ιδρύσει τη δική του επιχείρηση δερματίνων ειδών και ανυπομονούσε να θέσει σε εφαρμογή τις «προχωρημένες» ιδέες του. Ωστόσο, άλλη μια φορά, ο νόμος που θέλει τα ετερώνυμα να έλκονται λειτούργησε: οι δυο τους έγιναν σύντομα ζευγάρι, εκείνος μπήκε στην εταιρεία αναλαμβάνοντας το επιχειρηματικό κομμάτι, εκείνη τον εμπιστεύτηκε, εξασφαλίζοντας στον εαυτό της περισσότερο χρόνο να ασχοληθεί με τη δημιουργική πλευρά. Τα επόμενα χρόνια δημιούργησαν από κοινού ένα ολόκληρο σύμπαν στο πλαίσιο του οποίου διασταυρώθηκαν, παράλληλα, επιτυχημένοι επιχειρηματίες, πολιτικοί, καλλιτέχνες, αρχιτέκτονες, αστέρες του κινηματογράφου και του αθλητισμού.

Ωστόσο, πώς φτάσαμε να μιλάμε για ένα πραγματικό φαινόμενο; Γιατί πλέον η Πράντα δεν θεωρείται απλώς επιτυχημένη «ετικέτα» μόδας αλλά το σύμβολο εννοιολογικού ύφους, το οποίο χαράσσει τάσεις και αποτελεί έμβλημα κύρους; Απάντηση επιχειρεί να δώσει ο δημοσιογράφος Τζιαν Λουίτζι Παρακίνι στο βιβλίο του «Vita Ρrada» που κυκλοφόρησε πρόσφατα στην Ιταλία και έγινε best seller σε χρόνο ρεκόρ. Πρόκειται για ανεπίσημη, «ζουμερή» βιογραφία της διάσημης σχεδιάστριας η οποία επ΄ ευκαιρία (και) του επικείμενου, πολύ αναμενόμενου ντεμπούτο της στον χώρο της όπερας αποκτά ιδιαίτερο ενδιαφέρον. Όσο για το πώς αντέδρασε η ίδια διαβάζοντάς την; Όπως παραδέχθηκε, διασκέδασε πολύ…

Μέσα από τις σελίδες του βιβλίου περνούν καρέ καρέ όλα τα στάδια μετεξέλιξης της παλαιάς, οικογενειακής επιχείρησης σε διεθνές εμπορικό σήμα: το δεύτερο κατάστημα στο Μιλάνο το 1983, η ταχεία επέκταση στις δύο πλευρές του Ατλαντικού, η συνεργασία με διάσημους αρχιτέκτονες και φωτογράφους, το πάθος για την Τέχνη αλλά και τα οικονομικά «σκαμπανεβάσματα» είναι μόνο μερικά από όσα προβάλλουν ανάγλυφα σε συνδυασμό, βεβαίως, με την παράλληλη πορεία των δύο πρωταγωνιστών. Η αισθητική της Πράντα ήρθε να εκφράσει τις ανάγκες της εργαζόμενης γυναίκας και δη της κατόχου απαιτητικών θέσεων. Στο πλαίσιο αυτό ο τίτλος της γνωστής κινηματογραφικής ταινίας «Ο Διάβολος φοράει Ρrada» με τη Μέριλ Στριπ να ενσαρκώνει τη διευθύντρια-φόβητρο των υφισταμένων της είναι χαρακτηριστικός. «Είναι αλήθεια»παραδέχεται η σχεδιάστρια.«Μου αρέσει πολύ να ντύνω τους “διαβόλους”, αν έτσι ορίζεται μια προσωπικότητα με ταμπεραμέντο, διανοητικά σύνθετη, γεμάτη αντιθέσεις και εκπλήξεις. Υπό αυτές τις συνθήκες ο Διάβολος με ερεθίζει περισσότερο από οποιονδήποτε άγγελο ήρεμο, αλλά προβλέψιμο».

Πηγή: www.tovima.gr

το σύγχρονο περιβάλλον των επιχειρήσεων, η «αλλαγή» αποτελεί πλέον την καθημερινή πρακτική!

Νέες εσωτερικές διαδικασίες, διαφοροποιημένα προϊόντα, συγχωνεύσεις ή εξαγορές, στρατηγικές συμμαχίες, είσοδος σε νέες αγορές, τροποποίηση των κανονισμών, κατάργηση λειτουργιών, κλείσιμο υποκαταστημάτων, μείωση προσωπικού, και ένα πλήθος ακόμα – μικρών ή τεράστιων – αλλαγών, φέρνουν «τα πάνω κάτω» στην εργασία μας.

Πως όμως διαχειριζόμαστε την αλλαγή; Ας γνωρίσουμε πρώτα από όλα, βήμα προς βήμα τα στάδια από τα οποία περνά, και στη συνέχεια τις απαραίτητες ενέργειες μας σε κάθε ένα:

- ΑΡΝΗΣΗ: Η άρνηση, αποτελεί την πρώτη φάση της αλλαγής. Οι άνθρωποι δεν θέλουν να πιστέψουν τις – ολοένα και αυξανόμενες – «φήμες». Είτε θεωρούν ότι ακούγεται «πολύς θόρυβος για το τίποτα», είτε δεν πιστεύουν ότι η αλλαγή τελικά θα καρποφορήσει. Δεν θέλουν «να χάσουν τα κεκτημένα». Τι μπορείτε να κάνετε σε αυτό το στάδιο; Πλάστε σιγά-σιγά το έδαφος επιτρέποντας στις «φήμες» να ακουστούν (δίδοντας και εσείς με τη σειρά σας πληροφόρηση), αλλά οπωσδήποτε αφήστε τους ανθρώπους σας να πιστεύουν ότι έχουν ακόμα επιλογές (π.χ. ότι μπορούν να επηρεάσουν, τροποποιήσουν ή διαφοροποιήσουν την επερχόμενη κατάσταση). Μην τους φορτίσετε, το επιπλέον άγχος δεν θα κάνει καλό σε κανέναν…
- ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟΣ: Σε αυτό το δεύτερο στάδιο, η παραγωγικότητα πέφτει, η εμπιστοσύνη προς τη διοίκηση είναι μικρή και οι «σχέσεις» δυσχεραίνονται. Οι άνθρωποι σας, αρχίζουν πλέον και «ζυγίζουν» την κατάσταση. Συζητούν μεταξύ τους, αντλούν πληροφορίες, τις επεξεργάζονται, βγάζουν τα πρώτα συμπεράσματα. Σε αυτό το σημείο τα συναισθήματα είναι αλληλοσυγκρουόμενα (η έξαψη της αλλαγής, η γοητεία του καινούργιου, οι προοπτικές που εμφανίζονται, μάχονται με τον φόβο ότι ίσως να μην καταφέρουμε να ταιριάξουμε στη νέα κατάσταση). Προσοχή, ό φόβος είναι πολύ ισχυρό συναίσθημα. Σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να χρησιμοποιήσετε φράσεις όπως: «εγώ θα το κάνω με ή χωρίς εσένα!» ή «είσαι μαζί μας, ή όχι; διάλεξε!». Η σωστή τεχνική, αφορά το να επιτρέψετε στους συνεργάτες σας να σας εκφράσουν τους προβληματισμούς τους. Απλώς ακούστε τους – δώστε τους τη δυνατότητα να «ανοιχτούν». Μην προσπαθήστε να δώσετε λύσεις (έτσι και αλλιώς, σε αυτό το σημείο όπου και εσείς δεν έχετε πλήρη γνώση, δεν μπορείτε ακόμα να το κάνετε).
- ΕΝΕΡΓΟΠΟΙΗΣΗ: Σε αυτή τη φάση, το άτομο συνειδητοποιεί ότι αφού η αλλαγή είναι πλέον «μονόδρομος», πρέπει επιτέλους να δραστηριοποιηθεί. Παίρνει τις αποφάσεις του, χαράζει το δρόμο του και αρχίζει σιγά σιγά να ενεργεί. Τι μπορείτε να κάνετε σε αυτό το στάδιο; Επιτρέψτε του να ακολουθήσει με το δικό του ρυθμό, μην «βιάζετε» καταστάσεις, μην πιέζετε για «άμεσα αποτελέσματα». Σε τακτά χρονικά διαστήματα, ρωτήστε τον «πως τα πάει;» και προσφερθείτε να τον βοηθήσετε. Εκπαιδεύστε το προσωπικό σας και κάντε το να νοιώσει δυνατότερο, βλέποντας – στην πράξη – τα καλά της αλλαγής.
- ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ: Η νέα κατάσταση, αποτελεί πλέον την καθημερινή πρακτική. Οι άνθρωποι σας προσαρμόζονται μεν, αλλά αισθάνονται μαζεμένοι, άβολα, αμήχανα. Θυμούνται κυρίως τα θετικά της προηγούμενης πρακτικής και προχωρούν με «μισή καρδιά». Να θυμάστε ότι αυτή η συμπεριφορά είναι απολύτως λογική και αναμενόμενη. Στηρίξτε τη νέα πραγματικότητα με κάθε σας δύναμη. Ενημερώστε τους για τα πρώτα, καθώς και τα επερχόμενα, αποτελέσματα. Μέρα με την ημέρα η κατάσταση θα ομαλοποιείται…

Μικρά μυστικά / τεχνικές που μπορείτε ακόμα να εφαρμόσετε είναι τα ακόλουθα:

- ΔΕΙΤΕ ΤΗΝ ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΕΥΚΑΙΡΙΑ: Εστιάστε στα θετικά της στοιχεία (μια π.χ. εξαγορά ή συγχώνευση, σίγουρα απειλεί τις «θέσεις» αρκετών συναδέλφων. Εσείς, δείτε την αύξηση των μεγεθών, τους νεοαποκτηθέντες πόρους, τα καινούργια προϊόντα σας, τις αγορές που ανοίγονται…). Δείτε την ως πρόκληση για την προσωπική σας ανάπτυξη, σχεδιάστε ένα καινούργιο όραμα και γνωστοποιήστε το στους συνεργάτες σας. Δείξτε τους τα προσωπικά τους οφέλη από την αλλαγή, συνδυάζοντας την έτσι με την ατομική εξέλιξη τους.
- ΣΤΗΡΙΧΤΕΙΤΕ: Αντλήστε δύναμη από τους «δικούς σας ανθρώπους», φίλους και γνωστούς. Απλώς και μόνο το να γνωρίζετε ότι «είναι εκεί» διαθέσιμοι στη δύσκολη στιγμή, θα σας δώσει τη δύναμη και την ενθάρρυνση που χρειάζεστε.
- ΧΙΟΥΜΟΡ: Ίσως το καλύτερο όπλο σας σε μια δύσκολη κατάσταση. Περπατήστε στους διαδρόμους και αφηγηθείτε το «εταιρικό» ανέκδοτο που βγήκε από τη νέα κατάσταση.
- ΔΕΙΤΕ ΤΗΝ ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ: Από εδώ και εμπρός, έτσι θα είναι η ζωή μας. Η έννοια του «για πάντα» ολοένα και απομακρύνεται από κοντά μας. Η εξέλιξη, έρχεται…

Μαθήματα Ηγεσίας από τον πιο αξιοθαύμαστο CEO παγκοσμίως: Δημιουργώντας Έναν Κερδοφόρο Οργανισμό /Επιχείρηση, Σε Εύκολους και Δύσκολους Καιρούς

Όταν ακούει κανείς τον Jack Welch, έχει την εντύπωση ότι είναι ένας γνήσιος άνθρωπος, ότι πράγματι παίρνεις αυτό που βλέπεις και όχι κάτι διαφορετικό. Χωρίς προσωπείο. Μιλάει ξεκάθαρα, χωρίς περιστροφές.  Σε μια εποχή που η έρευνα λέει ότι το εργατικό δυναμικό, οι επενδυτές και οι πελάτες ζητούν επιτακτικά διάφανη, αυθεντική ηγεσία, ίσως αυτό να είναι το πρώτο μάθημα της ηγεσίας.

Καλλιεργώντας Νικητήριες Συμπεριφορές στον Εαυτό σας και σ’ αυτούς που Ηγείστε.

Όταν ο Welch ρωτήθηκε για το πώς έπρεπε να περνούν τον καιρό τους οι μάνατζερ, είπε ότι το 75% του χρόνου του στη GE (General Electric) τον ξόδευε εστιάζοντας στους ανθρώπους και βοηθώντας τους να αποδώσουν.  Για την κακή επίδοση (poor performance) ο Welch υπεραμύνεται της άποψης ότι η ψεύτικη ευγένεια είναι η χειρότερη από όλα.  Οι ηγέτες πρέπει να είναι σκληροί, ανοιχτοί και δίκαιοι: «Ντροπή σε όσους πορεύεστε με ανεπαρκείς συνεργάτες».

Όταν δεν ήταν με ανθρώπους απ’ όλη την ιεραρχία, ο Welch περνούσε τον καιρό του με τους πελάτες. Ως ηγέτης της GE ο Welch αφιέρωνε τρεις βδομάδες το χρόνο για να μιλάει με πελάτες.  Ταξίδευε στα διάφορα παραρτήματα της GE στη χώρα και άκουγε τους πελάτες και το προτιμούσε από το να βασιστεί σε αναφορές που γίνονταν από τους ενδιάμεσους μάνατζερ που τις περνούσαν στο «αφεντικό».  Συμβουλεύει να κάνεις πάντα ένα γεύμα σε μπουφέ έτσι ώστε να κινείσαι συνεχώς: «Δε θέλεις να στριμωχτείς στη γωνία ενός καθιστικού γεύματος».

Δημιουργείτε μια Μεταδοτική Κουλτούρα: οι Μεγάλοι Ηγέτες Διδάσκουν

Ο Welch ήταν υπέρμαχος ενός μαθησιακού-εκπαιδευτικού οργανισμού με το δικό του προσωπικό τρόπο.  Ίδρυσε το Ινστιτούτο Μανατζμεντ της GE στο Crotonville, μοιράστηκε τις προσωπικές του εμπειρίες στην τάξη και ενθάρρυνε τους άλλους μάνατζερ να κάνουν το ίδιο.  Ήταν διαρκώς έξω συναντώντας τις ομάδες του και όχι κρυμμένος στα κεντρικά γραφεία.

Οι Δέκα Τρόποι Του Jack Για Να Δραστηριοποιήσει Ανθρώπους Και Να Δημιουργήσει Τη Γραμμή Της Εταιρείας

1. Τι να μετρήσετε;

Εάν έπρεπε να διοικήσω μια εταιρεία με τρεις σταθερές, αυτές θα ήταν η ικανοποίηση του πελάτη, η ικανοποίηση του εργαζόμενου και η ροή του χρήματος.

2. Χτίστε Εμπιστοσύνη.  Αυτή Είναι Η Δουλειά Σας.

Εάν δεν είστε απλός, δε μπορείτε να είστε γρήγορος.  Και, αν δεν είστε γρήγορος, είστε νεκρός.  Ετσι, ό,τι κάναμε (στην GE) επικεντρώνεται στο χτίσιμο της αυτοπεποίθησης των ανθρώπων έτσι ώστε να είναι απλοί.

3. Αφήστε Ελευθερία στους Ανθρώπους Σας

Πρέπει να ισορροπήσετε την ελευθερία με κάποιον έλεγχο, αλλά θα πρέπει να έχετε περισσότερη ελευθερία από όση ονειρευτήκατε ποτέ.

4. Φωνάξτε Όταν Κερδίζετε

Οι άνθρωποι νιώθουν ένοχοι στο να σταματήσουν και να γιορτάσουν λίγο τη νίκη τους…όμως τους επιτρέπει να ξέρουν ότι νίκησαν.  Είναι τόσο επικριτικό για κάποιον θεσμό.  Του δίνει ζωή, χαρακτήρα.

5. Οι Αριθμοί Δεν Είναι Αρκετοί

Οι αριθμοί δεν είναι το όραμα.  Είναι το προϊόν.  Δε μιλάω ποτέ για αριθμούς.

6. Αφιερώστε Περισσότερο Χρόνο Στη Βελτίωση Του Ταλέντου

«Στις περισσότερες εταιρείες, η διαδικασία της αξιολόγησης του ταλέντου είναι μια φάρσα.  Στη GE ο Jack Welch και οι δύο κορυφαίοι Διευθυντές Προσωπικού του επισκέφθηκαν ξεχωριστά κάθε τμήμα για μια μέρα.  Αξιολόγησαν τους τοπ 20 με 50 ανθρώπους με το όνομά τους.  Η διαδικασία αξιολόγησης ταλέντου…στη GE…έχει την ίδια ένταση και σημασία με της διαδικασίας του προϋπολογισμού όπως στις περισσότερες εταιρείες». McKinsey’s Ed Michaels, στο βιβλίο του «The War for Talent».

7. Δίκαιος Δε Σημαίνει «Το Ίδιο»

Ο κάθε ένας θα πρέπει να έχει δίκαιη μεταχείριση σε έναν οργανισμό, όμως ο κάθε ένας θα πρέπει να έχει διαφορετική μεταχείριση σε έναν οργανισμό.

8. Κάντε Τους Ανθρώπους Να μοιράζονται τις Καλές Ιδέες

Αυτό που κάνει μια εταιρεία να ευδοκιμήσει είναι η διακίνηση ιδεών.  Στις τριμηνιαίες συναντήσεις ο Welch επέμενε να συναντώνται όλοι οι ηγέτες των επιχειρήσεων της GE για να μοιραστούν τις καλύτερες πρακτικές ιδέες.  «Παίρνουμε το καλύτερο από την ποικιλία και το χρησιμοποιούμε».

9. Συναντάτε Τους Πελάτες Πιο Συχνά

Ο Welch δεν παρέλειπε να συναντά προσωπικά τους κυριότερους πελάτες της GE κάθε άνοιξη και φθινόπωρο.  Έβαζε κάτω τις περισσότερες δικές του ιδέες και των πελατών για το μέλλον της εταιρείας σε αυτά τα τεστ πραγματικότητας με τους πελάτες που πραγματοποιούνταν δύο φορές ετησίως.

10. Μη Διστάζετε.  Κάντε το άλμα.

Έμαθα με πολλούς τρόπους ότι σπάνια μετανιώνω όταν κάνω κάτι, αλλά πολύ συχνά μετανιώνω όταν ΔΕΝ κάνω κάτι αρκετά γρήγορα.

Βιογραφικό

Ο Jack Welch ξεκίνησε την καριέρα του με την General Electric το 1960 και το 1981 έγινε ο όγδοος Πρόεδρος και CEO της εταιρείας.  Στα 20 χρόνια ως CEO στην GE μεταμόρφωσε την εταιρεία από ένα γραφειοκρατικό μεγαθήριο σε έναν δυναμικό και αξιοσέβαστο παράγοντα της αγοράς.  Κατά τη διάρκεια της θητείας του η αγοραστική δύναμη της GE αυξήθηκε από $13 δισ. σε $400 δισ.  Οι καινοτομίες στο μάνατζμεντ του Welch τον έχουν μετατρέψει στον πιο ισχυρό, με επιρροή CEO της εποχής του.  Αμέσως μετά την αποχώρησή του από την GE το 2001, ο Welch έγραψε τη νούμερο ένα σε πωλήσεις, τόσο στους New York Times όσο και διεθνώς,  αυτοβιογραφία του με τίτλο ‘JACK: Straight from the gut’.  Επίσης, έχει περάσει πολύ από τον χρόνο του ταξιδεύοντας στον κόσμο, μιλώντας σε ανθρώπους από όλη την ιεραρχία σε οργανισμούς, απαντώντας στις ερωτήσεις τους σε δεκάδες θέματα ευρείας κλίμακας.  Αυτές οι συναντήσεις αποτέλεσαν την έμπνευσή του για το δεύτερο νούμερο ένα σε πωλήσεις διεθνώς βιβλίο του με τίτλο: ‘Winning‘.  To 2000 ονομάστηκε Μάνατζερ του Αιώνα από το περιοδικό Fortune.  Το 2005 ψηφίστηκε ο Πιο Αξιοθαύμαστος CEO για την τελευταία 20ετία από τους αναγνώστες του περιοδικού Chief Executive και ο Καλύτερος Σύγχρονος Ηγέτης Παγκοσμίως σε μια έρευνα του περιοδικού Fast company.

Ο κύριος Welch γεννήθηκε στο Σάλεμ της Μασαχουσέτης.  Πήρε το πτυχίο του από το πανεπιστήμιο της Μασαχουσέτης και το μεταπτυχιακό του καθώς και το διδακτορικό του στη χημική μηχανική από το πανεπιστήμιο του Ιλινόις. Ο κύριος Welch είναι ο επικεφαλής της Jack Welch, LLC, όπου έχει ρόλο συμβούλου για έναν μικρό αριθμό CEOs 500 επιχειρήσεων του Fortune και μιλάει σε επιχειρηματίες και φοιτητές ανά τον κόσμο.  Αυτόν τον καιρό διδάσκει ένα μάθημα ηγεσίας στο MIT Sloan School of Management.

Αυτός και η σύζυγός του Σούζυ γράφουν μια εβδομαδιαία στήλη για το περιοδικό Business Week και σε μια διεθνή εβδομαδιαία στήλη που εμφανίζεται σε πάνω από 50 χώρες και απαντά σε ερωτήσεις σχετικά με επιχειρήσεις, εταιρείες ή αλλαγές καριέρας.  Το 2006, οι δυο τους δημοσίευσαν αυτές τις στήλες σε ένα βιβλίο με τίτλο: ‘Winning: The Answers’.

Κάθε ανθοπώλης χαίρεται όταν πλησιάζουν ημέρες όπως του Αγίου Βαλεντίνου ή η γιορτή της μητέρας επειδή οι καταναλωτές έχουν “διδαχθεί” πως τέτοιες στιγμές πρέπει να αγοράζουν λουλούδια και άλλα δώρα. Πλήθος κόσμου λοιπόν κατακλύζει, τις ίδιες ημέρες κάθε χρόνο τα καταστήματα, προς μεγάλη ικανοποίηση όλων των εμπόρων.

Εμπνευσμένοι από αυτό το γεγονός αρκετοί επιχειρηματίες έχουν προσπαθήσει να πολλαπλασιάσουν τις ευτυχισμένες (ειδικά για τους ίδιους) στιγμές με την καθιέρωση επιπρόσθετων εορτών όπως του πατέρα, του παππού κ.λπ. Δυστυχώς γι’ αυτούς όμως, οι μέχρι σήμερα προσπάθειες δεν έχουν αποδώσει τα αναμενόμενα, καθώς η κοινή γνώμη απέδειξε για άλλη μια φορά ότι δεν χειραγωγείται τόσο εύκολα όσο νομίζουν μερικοί.

Ακολουθώντας (και όχι οδηγώντας) τον πελάτη

Έτσι, αρχίζει σιγά σιγά να αναπτύσσεται μια αντίστροφη σχολή που υποστηρίζει ότι, αντί να “εκπαιδεύσουμε” το κοινό σε νέες συμπεριφορές θα πρέπει να αξιοποιήσουμε τις δυνατότητες προσωπικής επικοινωνίας που μας προσφέρει το Internet για να προσαρμόσουμε εμείς την εμπορική πολιτική μας στον δικό του τρόπο σκέψης

.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα αυτής της νέας τάσης αποτελεί η περίπτωση ενός αμερικανικού εστιατορίου το οποίο έστειλε πέρυσι ένα διαφημιστικό email σε 1.966 “opt in” αποδέκτες, προσφέροντας ειδική έκπτωση σε όσους το τύπωναν και επισκέπτονταν το κατάστημα στις 15 Απριλίου.

Ο ευφυής εστιάτορας γνώριζε ότι την ημέρα εκείνη η εμπορική κίνηση είναι πάντοτε μηδαμινή, καθώς αποτελεί την καταληκτική προθεσμία υποβολής των φορολογικών δηλώσεων. Μετά λοιπόν από τον πανικό της τελευταίας στιγμής, οι περισσότεροι εργαζόμενοι προτιμούν να ξεκουράζονται στο σπίτι τους, αφήνοντας άδεια τα εστιατόρια, τους κινηματογράφους και κάθε άλλο δημόσιο χώρο.

Χάρη όμως σε αυτή την πρωτοποριακή ιδέα (“χαλαρώστε με ένα καλό γεύμα και επωφεληθείτε από την προσφορά μας”), το κατάστημα κατάφερε να αποφύγει τις επιπτώσεις της νεκρής μέρας, γεμίζοντας ασφυκτικά και αποδεικνύοντας για άλλη μια φορά την αξία του συνδυασμού μιας πρωτότυπης ιδέας με τη χρήση νέων δικτυακών επιχειρηματικών πρακτικών όπως το e-mail marketing.

Η επιτυχία δεν χρειάζεται πάντοτε την υψηλή τεχνολογία

Τεχνικές όπως αυτή που περιγράφηκε παραπάνω δεν έχουν τίποτε το μαγικό ή το εντυπωσιακό και μπορούν να υιοθετηθούν από πολλές επιχειρήσεις χωρίς τη χρήση ιδιαίτερα προχωρημένης τεχνολογίας ή περίτεχνων καλλιτεχνικών δημιουργημάτων. Αρκεί ένα απλό μίγμα φαντασίας (για να προτείνεις κάτι διαφορετικό), υπομονής (για να συγκεντρωθούν και να καταχωρηθούν οι email διευθύνσεις) και ευαισθησίας (για να νιώσεις την ψυχοσύνθεση και τις ανάγκες του πελάτη).

Οι απλές, ευκολονόητες και πραγματικά συμφέρουσες προσφορές προς τον πελάτη είναι πάντοτε “καταδικασμένες” να επιτύχουν. Και όπως μας έδειξε το παραπάνω παράδειγμα, ακόμη και μια πολύ μικρή επιχείρηση μπορεί άνετα να τις συνδυάσει με τη χρήση του Internet, ωφελώντας τόσο τους καταναλωτές όσο και τα κέρδη της.

Ο «καταιγισμός ιδεών», όπως μεταφράζεται το όνομα της μεθόδου στη γλώσσα μας, ουσιαστικά εφαρμόζεται με την ανεμπόδιστη συνεισφορά του μεγίστου αριθμού ιδεών, από όσο το δυνατόν περισσότερους συμμετέχοντες σε ένα meeting!

Η μέθοδος του Brainstorming διανύει ήδη την όγδοη δεκαετία της ζωής της, αλλά παραμένει πάντα «φρέσκια» και δημιουργική…

Α. Τρεις είναι οι βασικοί κανόνες της επιτυχημένης και αποτελεσματικής χρήσης της μεθόδου:

1. Οι συμμετέχοντες πρέπει να ενθαρρύνονται να συνεισφέρουν με όσες περισσότερες ιδέες μπορούν, ακόμα και με τις πιο «εξωπραγματικές»! Για τη συγκεκριμένη μέθοδο, καμία ιδέα δεν είναι φτωχή ή άχρηστη (στο κάτω-κάτω θυμηθείτε ότι οι μεγαλύτερες ανακαλύψεις ξεκίνησαν από τις πιο απίθανες ιδέες…)
2. Απαγορεύεται –ΑΥΣΤΗΡΑ- η οποιαδήποτε κριτική στις ιδέες που ακούγονται, μέχρι να τελειώσει η παράθεση τους. Εκτός από την αρνητική κριτική, απαγορεύεται και η «θετική». Η οποιαδήποτε κριτική μειώνει τη συμμετοχή, ή προσαρμόζει μια -πιθανώς μεγάλη- ιδέα στα σημερινά μέτρα και περιορισμούς της ομάδας (ας μην ξεχνάμε επίσης ότι κανείς δεν θα ήθελε να τον περιγελάσουν…)
3. Οι συμμετέχοντες πρέπει να ενθαρρύνονται να χτίσουν ο καθένας πάνω στις ιδέες του άλλου. Να τροποποιούν την προηγούμενη ιδέα, προσθαφαιρώντας επιμέρους στοιχεία. Με αυτό τον τρόπο δημιουργούν ιδιαίτερους συνδυασμούς, προάγοντας τη σκέψη σε ενδιαφέροντα μονοπάτια…

Β. Συμβουλές για τη σωστότερη και αποδοτικότερη χρήση της μεθόδου του Brainstorming είναι οι:

- Ο ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΗΣ: Ο ρόλος του συντονιστή είναι συγκεκριμένος. Θέτει τα όρια, διευκολύνει τη συζήτηση, δίδει το λόγο στους συμμετέχοντες (ή αφαιρεί το λόγο όταν κρίνουν μια ιδέα) και στο τέλος ανακεφαλαιώνει. Το μόνο που δεν επιτρέπεται να κάνει, είναι να εκφράσει άποψη ή να μεροληπτεί.
- Ο ΓΡΑΜΜΑΤΕΑΣ: Επίσης συγκεκριμένος είναι και ο ρόλος του γραμματέα. Καταγράφει τις ιδέες και τα αποτελέσματα της συζήτησης (μπορεί ακόμα και να χρησιμοποιεί ένα flip chart), ενώ -εκ των υστέρων- κοινοποιεί τα πρακτικά σε όλους τους συμμετέχοντες. Εκφράζει ελεύθερα την άποψη του και συμμετέχει ενεργά στη συζήτηση.
- Η ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΤΟΥ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ: Η ακριβής περιγραφή του προβλήματος, επιτρέπει σε όλους να μείνουν «εντός θέματος» και στη συζήτηση να μην ξεφύγει από τον επιθυμητό προορισμό.
- Ο ΑΡΙΘΜΟΣ ΤΩΝ ΣΥΜΜΕΤΕΧΟΝΤΩΝ: Δεν πρέπει να συμμετάσχουν πάνω από 8-10 άτομα στην διαδικασία. Σε περιπτώσεις ύπαρξης πολυπληθών ομάδων, απλώς χωριστείτε σε 2 ή περισσότερες υποομάδες και -εκ των υστέρων- αλληλοενημερωθείτε για τα αποτελέσματα των συζητήσεων σας.
- Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ: Δύο είναι τα στάδια εφαρμογής της μεθόδου. Το πρώτο στάδιο συνίσταται στον καθορισμό των κριτηρίων, βάσει των οποίων -εκ των υστέρων- μια ιδέα θα αξιολογηθεί. Τα κριτήρια πρέπει να είναι σαφή, συγκεκριμένα, εύκολα μετρήσιμα και συμφωνημένα από όλους τους συμμετέχοντες. Το δεύτερο στάδιο αφορά την αξιολόγηση της κάθε ιδέας υπό το σχετικό βάρος του κάθε κριτηρίου. Π.χ. μπορεί να υπάρχουν πρωτεύοντα και δευτερεύοντα κριτήρια επιλογής.
- Η ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΟΛΩΝ: Ενθαρρύνετε τη συμμετοχή όλων, ακόμα και των πιο ντροπαλών μελών. Απευθύνετε τους ερωτήσεις όπως: «εσύ τι πιστεύεις ότι θα μπορούσε να γίνει στη συγκεκριμένη περίπτωση;» ή «ποιά η γνώμη σου σχετικά με το πως θα έπρεπε να χειριστούμε την κατάσταση;»

Ας μην αναρωτιόμαστε για το κατά πόσο οι προηγούμενες προτάσεις είναι σωστές, καθώς και για το ότι δεν θα έπρεπε να ασχολούμαστε τόσο με το «image» αλλά με την ουσία…

Ακολουθείστε τα βήματα που παρατίθενται:
Α. Άνδρες

- Προτιμήστε τους πιο συντηρητικούς χρωματισμούς κοστουμιών, ιδίως μάλιστα αν πρέπει να έχετε επαφή (εντός και εκτός της επιχείρησης σας) με επαγγελματίες υψηλά ιστάμενους στην ιεραρχία, καθώς και με άτομα μεγαλύτερης ηλικίας ή μεγαλύτερης «νοοτροπίας». Ιδανικά χρώματα είναι: το μαύρο, το γκρι σε όλες του τις αποχρώσεις και το σκούρο μπλε. Αυτά και μόνον αυτά. Αν μάλιστα είστε και σχετικά νέοι ηλικιακά, αυτά τα χρώματα θα σας προσθέσουν παραπάνω χρόνια, πράγμα που το χρειάζεστε.
- Ας έχετε στο μυαλό σας το καφέ κοστούμι ως πιο «σπορ» επιλογή και οπωσδήποτε απορρίψτε τις λοιπές χρωματικές ή στιλιστικές επιλογές (μοβ, λαμέ, …)
- Το μοναδικό χρώμα του πουκαμίσου που (ιδίως) οι μεγαλύτερες ηλικίες από τη δική σας θεωρούν ως ενδεδειγμένο, είναι το άσπρο (επιπρόσθετο όφελος, το ότι ταιριάζει με όλα τα προηγούμενα χρώματα κοστουμιών και με όλες τις γραβάτες σας, ενώ η φθορά του αργεί να φανεί). Αγοράστε μερικά καλά άσπρα πουκάμισα…
- Τα λίγα άλλα χρώματα υποκαμίσων που μπορείτε να χρησιμοποιήσετε, είναι το ανοικτό γαλάζιο και το ανοικτό γκρι. Αποφύγετε ακρότητες όπως τα μαύρα, πράσινα, σκούρα ροζ και γενικά τα έντονα χρώματα.
- Οι ρίγες, θα σας προσθέσουν χρόνια. Προτιμήστε τις, αν όντως το χρειάζεστε.
- Επιλέξτε γραβάτες που να δένουν με το χρώμα του κοστουμιού σας. Προτιμήστε τις μονόχρωμες, ή το πολύ αυτές με δύο χρώματα. Αποφύγετε τα κάθε λογής σχέδια, καθώς και τα έντονα και πολλά χρώματα.
- Επενδύστε από τα «κομμάτια» της γκαρνταρόμπας σας, χρήματα σε καλά ζευγάρια παπούτσια και φροντίστε τα επιμελώς. Εννοείται βέβαια ότι τα παπούτσια, η ζώνη και η τσάντα σας, πρέπει να έχουν το ίδιο χρώμα…
Β. Γυναίκες

- Εν αντιθέσει με τους άντρες, έχετε την δυνατότητα επιλογής και πιο ευχάριστων και περισσότερων χρωματικών συνδυασμών. Προτιμήστε όμως τα παλ και όχι τα έντονα χρώματα, καθώς το να προκαλείτε, δεν θα λειτουργήσει θετικά.
- Επιλέξτε τα ταγιέρ (φούστα – μπλούζα ή παντελόνι – μπλούζα, πάντα στο ίδιο χρώμα). Σας προσθέτουν χρόνια και κύρος.
- Προσέξτε τις κοντές φούστες και τα έντονα ντεκολτέ. Απορροφούν και αποσπούν τη σκέψη των αρρένων συνομιλητών σας και με τίποτα δεν προάγουν την επαγγελματική σας εικόνα. Για την ακρίβεια, πετυχαίνουν το αντίθετο αποτέλεσμα, καθώς δείχνουν προσπάθεια επίτευξης στόχου με «πλάγια» μέσα…
- Τα στενά παντελόνια και η εκτεθειμένη κοιλιά, όσο και αν είναι «της μόδας», δεν ταιριάζουν σε μία επαγγελματία.
- Πάντα να θυμάστε ότι το σωστό make up είναι αυτό που δεν φαίνεται. Αποφύγετε τα έντονα και τα βραδινά χρώματα βαψίματος.
Γ. Και τα δύο φύλλα

- Αφήστε τα jeans και τα αθλητικά παπούτσια για άλλες περιστάσεις και όχι για το χώρο εργασίας σας, ακόμα και αν πολλοί συνάδελφοι τα επιλέγουν. Ας κάνετε και εδώ τη διαφορά…
- Αποφύγετε τα δυνατά αρώματα, καθώς θα ενοχλήσουν αρκετούς.
- Μην επιλέξετε πολλά, φανταχτερά και ακριβά κοσμήματα, καθώς και ακριβά ρούχα που αφήνουν διάχυτη μία αίσθηση επίδειξης εκ μέρους σας.
- Προσέξτε να διατηρείτε την αναπνοή σας δροσερή και φροντίστε καθημερινά την προσωπική σας υγιεινή.